【内容提要】
随着OTT颠覆性闯入，虚拟运营商的虎视，铁塔公司的割据，中国电信迎来了新的一轮挑战。企业收入和利润增长放缓，员工薪酬缺乏竞争力等一系列问题，使中国电信必须走上创新改革之路。2013年初，中国电信集团提出了“划小承包”的改革方案，其目的非常明确：一是让一线去决定市场资源配置，解决国有资产运行效率不高的问题；二是增加基层一线员工的薪酬。截止目前，该项改革已经实施了两年，按照划小承包的利益风险共享机制，基层员工思想从“要我干”转变为“我要干”，积极性和主观能动性大大提高。一线承包人团队注重业务拓展，注意成本节约，创新尝试了很多新的营销管理方法和手段，从“我要干”到“要干就干好”，取得了一定的成绩和经验。随着改革的深入，划小承包如何从“形相似”向“神已是”演进，基层小CEO还有什么困难和想法，管理层下一步要如何推动深入，值得思考。
【目录】
一、划小承包后，基层状况大有改观
（一）、划小承包让资源分配更加合理。
（二）、划小承包让一线收入普遍提高。
（三）、划小承包让职业通道更加顺畅。
（四）、划小承包让责任意识更加自觉。
（五）、划小承包让创新思维四面开花。
二、划小承包后，面临的困难和小CEO的困惑
（一）、收入指标设定争议颇多。
（二）、小CEO考核权有分解削弱趋势。
（三）、对一线如何支撑。
三、边行边改深入推进划小承包的措施建议
（一）、多交流多反馈，别让经营承包“成为围城”。
（二）、尊重承包协议，别让经营承包“流于形式”。
（三）、加快流程优化，别让承包经营“负重前行”。
（四）、重视队伍建设，别让经营承包“变了味道”。
最近几年时间里，曾经高高在上的电信运营商似乎陷入了泥沼，每天在行业论坛、自媒体、社交群上总能看见有很多人或理性分析、或激昂质疑、或深思拷问、或恶意揣测这个行业的未来发展。的确，随着OTT颠覆性闯入，虚拟运营商的虎视，铁塔公司的割据，中国电信迎来了新的一轮挑战。2014年6月，南京邮电大学信息产业发展战略研究院、通信产业报、飞象网等单位曾联合发起了一个“运营商基层员工生活状态”调查，从回收的近千份调查问卷来看，状况让人触目惊心：基层员工收入普遍偏低，近70%员工都认为自己工作付出多于所获薪酬；对于减轻压力，提高工作积极性，接受调查的员工认为，最有效的办法是增加薪酬收入。早在2013年初，中国电信集团就未雨绸缪地提出了“划小承包”改革方案，其目的非常明确：一是让一线去决定市场资源配置，解决国有资产运行效率不高的问题；二是增加基层一线员工的薪酬。截止目前该项改革已经实施两年，在划小承包实施过程中，基层员工怎么看？改革是否取得实际效果？管理层下一步要如何推动深入？笔者做了一番调查后分析如下。
一、划小承包后，基层状况大有改观
所谓“划小承包”就是把原有生产单元以个体模式承包给个人或集体经营。从企业最基本单元-----支局或营业厅开始，推进内部市场化，统一责、权、利，鼓励和吸引优秀人才下沉基层一线，激发员工队伍的积极性、主动性和创造性，提升企业的内生发展动力，最终实现“企业发展、员工挣钱”的双赢局面。中国电信给了承包者一个形象的称谓-----小CEO。小CEO通过公开、公平、公正的竞聘产生，他们掌握考核分配、资源支配等权力。
（一）、划小承包让资源分配更加合理。
从企业角度看，通过划小把市县公司切块成发展数据可归集、可展示、可管控的以支局或营业厅为主的小单元，中国电信的经营服务触角更深入、更精准，之前没有覆盖到或覆盖不科学的市场领域，通过划小，进行了“补盲”和优化。企业可以从用户规模、发展潜力、量收口径、利润空间等因素，确定哪些地方该设支局？哪个地段要新增营业厅？哪些渠道可以合并等等，让企业资源的分配完全跟着市场走。
（二）、划小承包让一线收入普遍提高。
从员工角度看，划小之后的经营权全部或部分在一定期限内交给承包者，由承包者对其进行经营管理，并承担经营风险及获取收益。风险利益共担让员工从原来的“要我干”转变成“我要干”。nba 极速体育_nba直播吧极速体育_低调看直播电信中心营业厅店长张淼说：“划小承包后，一下子让我和我的承包团队从为企业打工真正变成了为自己干，大家的自主意识都增强了。”团队积极性也结出了丰硕的成果，划小之后，营业厅员工收入普遍增幅在20%以上。华南支局承包前尽管也一再引导装维员工在客户处装机的同时进行营销发展，但由于激励不明确，效果一直不太明显。承包后，支局实行了装维正向激励加负向考核的机制，装维经理王玉辉的营销积极性大增，日常装维工作形成的良好人际关系令其营销效果显着，个人月薪从原来的三四千元稳定增至现在的五六千元。
（三）划小承包让职业通道更加顺畅。
小CEO竞聘打破了派遣制员工和合同制员工的身份界限，重塑了派遣制员工的企业归属感。岗位考验人，也锻炼人。珥陵支局的支局长助理尹燕银是新进两年的大学生，她说：“做一次外场营销，单是协调场地，跑了多家相关政府单位，包括场地管理机构、场地归属的街道、派出所、保安等。在活动的具体组织上，舞台的搭建、音响灯光的配合、演员团队、现场安全保障、入网登记等等也都是由我亲力亲为，尽管很繁琐，但活动结束取得预期的效果时，我觉得自己成熟了很多，计划能力和现场应变能力都有了很大的提高。”小CEO的成长速度是惊人的，企业也认为这是培养人才的一条好途径。最近，吕城支局的小CEO符国俊因为符合“在一线干过小CEO”的条件，再加上个人素质优秀，被选拔到市公司市场部高级业务经理的岗位上，职业前景看好。
（四）划小承包让责任意识更加自觉。
签订了承包协议后要缴纳一定的风险抵押金，这可是从自己口袋里拿出来的“真金白银”，小CEO们普遍觉得，不仅仅是“我要干”，而且“要干就干好”，这是竞聘承包的终极目的。
他们明显比以前有了更多的成本意识。皇塘支局的小CEO陈炳辉说：“不仅是我，大家的节约意识都增强了。我注意到，装维经理现在布线就很注意横平竖直，剩个几米线头也都带回来，以备在适当的时候再利用；下班时，连办公电脑的显示器电源都记得关，灯也是人走即关。
在掌管自己的责任田后，小CEO们还比以前有了更多的服务意识，养卡、拆机重装等老大难问题迎刃而解。画院路营业厅店长杨帆说，虽然发展一个用户就能挣钱，但必须规避无效用户，一是公司有发展质量的考核，二是无效用户占用了营业厅的资源和成本，却不能给营业厅带来收入，太不值了。她反复跟店员交代，一定要做到最真实的发展，不能给自己挖坑。宽带一直是友商虎视眈眈的业务，如何提高宽带续包率是困扰很多支局的问题。开发区支局长邹浩发现，一些长年驻扎社区进行装维工作的老员工是解决这一问题的关键。他们深受用户信赖，在日常的宽带维护中顺便营销，能有效提升宽带续包率。划小承包后，支局老同志对于宽带续包热情高涨，很多人一上班就紧盯宽带续包工作，自发周末加班。如今，开发区支局的宽带续包率达到85%以上，在公司排名由以前的垫底一跃成为前列。
“节流”的同时，小CEO们更重视“开源”。最近，“精三扫”活动在nba 极速体育_nba直播吧极速体育_低调看直播城乡热火朝天的进行。这是一种“扫村扫街扫社区”现场摆摊和入户营销相结合的系统化营销模式，网格和支局是主要的营销单元。活动取得成功的关键是参加人员在各个环节工作上的“精、细、实、透”和腿勤嘴勤的敬业精神。这类“三扫”活动以前每个支局都举行过很多次，大多没什么效果。可承包以后，在这么冷的大冬天，参加人员却热情高涨，界牌支局一场活动就发展了150多个高端策反融合套餐。“以前责任制时，大家总有各种困难、各种推脱、各种借口；现在，大家都能按能积极履行自己的职责，说干就干，有问题、有困难，从不强调，总是主动想办法解决，互帮互助。一有时间，就会跑代理点、跑用户。”
每月辖区收入、存量用户、欠费多少，每位团队人员销售记录、收入提成、佣金情况，房租、水电、宣传费用……如今，在nba 极速体育_nba直播吧极速体育_低调看直播电信各支局，谈起这些数据，小CEO们拿出账本如数家珍，这不仅有效管控了企业经营风险，也让各项基础管理工作更加制度化和透明化。
（五）、划小承包让创新思维四面开花。
“收入要靠我们挣，点子大伙一起想。”面对承包收入和发展的刚性指标，创新营销方法，搞活经营机制的点子也在各个承包团队中层出不穷的出现。支局针对网格的二次划小、前后工序独立核算的阿米巴工作法，甚至核心商圈的营业厅尝试“店员虚拟参股”经营新模式，理顺了雇佣双方的利益关系，店员的个人收入预期有了更大的空间，极大地调动了店员销售的积极性、主动性和创造性。
二、划小承包后，面临的困难和小CEO的困惑
实施划小后，基层一线发生了巨大变化。没有什么比拿到手的奖金更有说服力，在实实在在的激励面前，基层有了新气象。但是，两年的多实践过程中也出现了不少问题。划小承包从“形相似”到“神已是”还有很长的路要走。
（一）、收入指标设定争议颇多。
因为各支局的客观现状各不相同，有些村庄拆迁、企业外搬或新增等情况对R0值的测算造成很大的不确定因素，小CEO们认为公司对R0值的设定不能只依据全市增长速度和划小单元历史增长速度两个维度来进行收入指标的测算分解，而因增加“责任田”具体情况调研工作，因地制宜，确保收入指标分解尽量贴近实际。
（二）、小CEO考核权有分解削弱趋势
划小单元配置岗位分权考核日趋增多，分解削弱了小CEO的考核权力。目前支局所配置岗位纳入分权考核的有：门店经理、清单级客户经理、商客经理、营维经理，考核模式均系专业部门考核+小CEO考核。如：门店经理岗位绩效考评由渠道运营中心和小CEO分头考核，其中渠道运营中心考核权重占比80%，小CEO考核权重占20%；营维经理岗位由维护部和小CEO分权考核，考核权重分别为60%、40%；清单级客户经理岗位和商客经理岗位由政企部和小CEO分权考核，考核权重一个为80%、20%，一个为60%、40%。专业部门直接介入划小单元岗位考核，在提升专业管理力度的同时，我们感到也削弱了小CEO管理权力，尤其是这些分权考核岗位均是目前划小单元主流岗位，承担者主要工作，小CEO对这些岗位考核力度削弱就会存在管理力度下降的隐患，会影响小CEO管理思路的执行落地，从根本上将会影响划小承包的健康运行。因此如何处理好专业条口与小CEO协同管理问题，确保小CEO对下属岗位有充分考核权是划小承包工作必须要重视的问题。
（三）、对一线如何支撑。
“让听得见炮声的人指挥战斗”是这次改革的初衷之一。小CEO们在战斗中发现了“敌情”指挥后端支撑部门进行光缆布放、设备施工时，往往因为内部流程管控的要求，不能高效及时快速响应满足客户需求，同时小CEO还需要花时间跟踪查询、内部协调消耗了大量的精力，目前，有些审批任务已经流于形式，成惯例式签字工作，如：靓号保底降一档审批，可否将审批权限直接下放到一线小CEO，同时完善事后评估审计机制、追溯机制。中国电信此前在全国进行的一次抽样调查显示，一线人员仅有30%的工作时间用于营销组织。一位支局长30%的时间要用来填报各种表格，40%的时间是支局事务。他们一天当中需要应对各类管理通报、各项活动任务、各种信息搜集反馈等平均达22件。如何把他们从繁杂的日常事务中解放出来，让他们专心于营销服务，急需解决。
三、边行边改深入推进划小承包的措施建议
（一）、多交流多反馈，别让经营承包“成为围城”。
每年初下达收入成本预算时，要科学测算，明确公示，让“城里”和“城外”的人都了解测算依据和办法。正式协议签订前，要和承包人多沟通。测算依据沟通清楚了，承包人心里也就有底了。
（二）、尊重承包协议，别让经营承包“流于形式”。
承包协议是双方签字盖章的法律文件。一切按照承包协议执行，是双方要严格遵守的。尊重承包协议，不出现经营承包流于形式，就必须要强化管理层合同管理履行有关专业知识的培训教育工作，必须建立内部合同履行第三方监督管理机制，这样才能确保承包合同公开、公平、公开的履行。
（三）、建立流程优化机制，别让经营承包“负重前行”。
用倒三角支撑服务思维快速优化建立一系列与划小承包相适应的机制流程是当务之急。
所谓倒三角支撑是相对于传统正三角管理提出的概念。倒三角管理构架将原来处于传统金字塔管理最下端且人数最多、与客户接触最紧密的一线基层工作人员颠覆为倒三角组织结构的最顶端，成为现场决策者；而原来处于金字塔顶端的公司高层管理者，则颠覆为倒三角的底线，是企业愿景的描绘者、战略的制定者；中层管理者虽然位置未变，但角色发生了巨大变化，不再是将高层作出的决策传达至基层的“传音筒”，而是承担起问题分析、资源按需提供支撑的责任；不再是传统管理的监督者和考核者，支持基层员工的工作需要与目标达成成为其基本职责。有人形容倒三角和划小的关系是一对双胞胎-----“构建倒三角管理体系与划小承包，两者相辅相成、缺一不可。只有真正建立了倒三角管理体系，全面深化改革才能说取得了实质性成效。”组织扁平、集约支撑、流程再造、权力下放、服务下沉、逆向考评等标志性的机制出现，才真正意味着切实做到了“一线围绕客户转、部门围绕一线转”。
最近，在常州公司上线了一款名为“小CEO关注”的综合支撑平台。该平台由8位小CEO发起，需求也由小CEO提出，项目支撑组组长由小CEO担任。平台集数据支撑、网络投资、客户服务、运行维护等功能于一体，为一线经营体提供集中支撑服务，彻底解决了一些小CEO出身基层、欠缺专业管理系统操作能力等问题。在安徽，综合服务支撑中心成为安徽公司建立倒三角管理体系的重要标志。作为操作单位，在手段上通过热线电话及电子工单平台，面向小CEO提供综合事务的直接处理以及营销、网络等专业工作的派单处理等服务，实现一点受理、限时办结、全程管控，是服务支撑小CEO的第一责任部门，将小CEO从繁杂的事务中解放出来。目前如火如荼进行的“精三扫”活动取得良好的效果，也离不开庞大的团队支撑。一线单元提出需求，县分公司配置资源、协调多部门协同，一般需要长达一周多的前期策划及准备，针对既有用户、潜在用户、套餐设置、宣传手段、场地选择、人员调配，甚至是后勤支撑都制订完备的计划。像这样的跨部门、跨级别、跨区的合作营销方式正成为越来越多的常态模式，倒三角支撑功不可没。
（四）、重视队伍建设，别让经营承包“变了味道”。
小CEO是经营承包大船的舵手，他们的能力是决定大船能否驶向目的地的关键。除了在选拔时要把好入口关，公司也要重视小CEO队伍建设。在做好营销能力培训的同时，也要注重管理水平的提高，要求他们加强经营风险管控，防止私利作祟，能够做到业绩、账务和酬金“三公开”，避免“一包了之”现象，使经营承包“变了味道”。
“路漫漫其修远兮”。 划小承包是一项系统工程，目前没有成熟的样板可依，公司管理层要打破用人限制，唯才是用；打破财务限制，推动资源流动；打破行政限制，促进自主经营；打破思维限制，以收入、利润为考核核心要素。通过做好政策的一线宣贯，落实政策的末梢覆盖，多鼓励多支撑，建立共同的利益联盟把一线人员转化为经营承包的局内人，才能达成企业和员工的共赢。
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